項目實施階段，有七個成功關鍵要素制約著ERP項目的運行成效，我將其歸納為“七勝”：

1、實施路線：先知彼后知已者勝

2、實施目標：上善若水者勝

3、實施進度：識眾寡之用者勝

4、實施決策：知可以戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

5、實施重點：處眾人之所惡者勝

6、實施力度：上下同欲者勝

7、團隊建設：以人為本者勝

“七勝”的前三點在《ERP兵法之三實施篇（上篇）》已有詳細分析，本篇闡述的是“七勝”的后四點。

四、實施決策：知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

“知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)”就是要在系統(tǒng)實施過程中，不斷判定哪些問題必須優(yōu)先解決，哪些問題可以推遲解決，哪些問題不需要解決。

1、技術挑戰(zhàn)VS管理挑戰(zhàn)

那些實施成效不顯著的企業(yè)，往往都是選擇那些沒有阻力的問題優(yōu)先解決。技術出身的CIO，還會選擇優(yōu)先解決技術難度大的問題。

一家企業(yè)在實施ERP的過程中，在核心子系統(tǒng)還沒有全部上線運行的情況下，集中有限力量，耗時幾個月，成功解決了物資管理系統(tǒng)與地秤之間的接口問題。這個問題的成功解決大大方便了庫管員的日常工作，但對系統(tǒng)的總體成效卻沒有增加多少益處，因為延誤了時機，還為項目的后繼工作帶來麻煩。

這家企業(yè)的例子不是特例，一些企業(yè)系統(tǒng)剛剛上線運行，運行狀態(tài)還不穩(wěn)定，就忙著引進條形碼和RFID等便利工具，急于把項目實施范圍擴大化。

ERP實施的過程，雖然是信息技術的應用過程，但是成效卻都表現(xiàn)在管理效益，CIO應始終保持清醒的頭腦，關注下一步工作的實施難度，聚焦于管理上的突破，而不僅僅是技術上的突破。

2、基礎數(shù)據(jù)準備

實施ERP，有些問題是不可回避的挑戰(zhàn)，基礎數(shù)據(jù)準備工作就是如此?；A數(shù)據(jù)準備是實施ERP的第一道難關。對于有些企業(yè)，數(shù)據(jù)準備工作也是最大的難關。

數(shù)據(jù)準備工作往往比較艱難，一是工作量大；二是數(shù)據(jù)準備涉及到了企業(yè)跨部門的協(xié)作問題：誰最適合準備物料編碼？當然是生產(chǎn)工藝技術部門。誰又需要經(jīng)常使用制造BOM（物料清單）？是生產(chǎn)計劃和物資管理部門。這樣，矛盾就來了。

在一家典型的多品種、小批量類型的制造業(yè)企業(yè)里，在實施ERP之前，有三套物料編碼同時運行，第一套是工藝技術部門的物料編碼，專門用于設計開發(fā)；第二套是生產(chǎn)管理部門的編碼，專門用于生產(chǎn)計劃和組織；第三套是物資管理部門的編碼，用于采購和物資管理。這樣，同一種物料就有三個不同的“名字”。三套編碼用久了，三個部門都習慣了。而當實施ERP系統(tǒng)要求統(tǒng)一編碼時，部門之間就爭執(zhí)起來，誰都不肯放棄耳熟能詳?shù)摹懊帧薄?/P>

在一家中外合資的汽車制造業(yè)企業(yè)里，統(tǒng)一編碼的矛盾還擴大到了“進口KD件編碼和國產(chǎn)件編碼的統(tǒng)一”問題和“部件和零件的區(qū)分”問題上。

象基礎數(shù)據(jù)準備這樣的問題，技術難度并不太大，但是管理和協(xié)調(diào)的難度越難了很大，對系統(tǒng)的實施成效和進度也要至關重要的影響。對于這類問題，即便難度再大，也不能回避。

3、“電腦”VS“人腦”

有些管理活動，既可以用信息系統(tǒng)實現(xiàn)，又可以用手工管理實現(xiàn)。

由于ERP系統(tǒng)越來越完善，會使企業(yè)在實施過程中忽略了電腦與人腦在解決問題上的邏輯差異。

一些企業(yè)提出的個性化功能需求，不僅二次開發(fā)的難度大，而且實施和操作的難度也非常大，好象是在給自己設下前進的障礙。

對于各部門提出的這類需求，應該做出怎樣的判斷呢？

如果這項需求既可以用信息系統(tǒng)實現(xiàn)，又可以用手工管理來實現(xiàn)的，那么，判斷是否應該信息化的前提就是要判斷其對“人腦”的依賴程度和信息化的成效與成本。如果對“人腦”的依賴性過高，或者ERP系統(tǒng)的實施難度太大，就需要慎重考慮是否有必要信息化了。過度信息化也是一種資源浪費。

五、處眾人之所惡者勝

老子說：“上善若水，水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道”。

什么是“處眾人之所惡”？就是要解決那些手工管理條件下難以解決的管理問題。解決了這樣的問題，就會使大家感受到ERP的價值，就會進一步調(diào)動企業(yè)上上下下的積極性。

處眾人之所惡，是很艱難的。特別是對于那些歷史悠久，規(guī)模較大的企業(yè)來說，要想畢其功于一役，通過ERP系統(tǒng)來解決各種各樣的陳年積弊，談何容易。總結成功案例，要想能夠做到“處眾人之所惡”且又能“善利萬物”，關鍵是要選準制約企業(yè)發(fā)展的關鍵問題，然后窮追不舍，盡可能徹底地解決問題。

下面，我以一個成功的管理咨詢和ERP案例來說明這一問題：

一家企業(yè)的凈利潤不足2%，原材料采購成本占據(jù)了企業(yè)總成本的70%左右，降低采購成本成為這家企業(yè)最為頭痛的問題。通過現(xiàn)場調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在采購和物料管理方法存在一些問題，其中的兩個問題是：

（1）對全部物料都采用“再訂貨點法”管理，物料庫存量較大，一旦市場需求發(fā)生變化，就會造成積壓。一些物料由于積壓時間過長，已經(jīng)失去使用價值，造成企業(yè)潛在的巨額虧損。

（2）供應商的選擇隨意性大，雖然有多個部門參與供應商選擇，但大多是走走形式。不僅采購成本高，而且物料質(zhì)量不穩(wěn)定，交貨期也得不到保證。

基于上述問題，我們提出了如下咨詢方案：

（1）根據(jù)物料特性不同，變統(tǒng)一的采購計劃管理模式為四種采購計劃管理模式。對于低值易耗品和通用件，繼續(xù)實施再訂貨點法。獨家供貨且供貨半徑適宜的物料采用JIT模式，實現(xiàn)“零庫存”。其他物料區(qū)分情況，分別采用相關需求計劃和獨立需求計劃的管理方式。

（2）建立供應商資質(zhì)認證和等級認證體系。

（3）對包括計劃員和采購員在內(nèi)的相關崗位進行績效考核，以采購周期、庫存積壓情況、采購資金占用指標等作為關鍵績效考核指標。

上述方案得到企業(yè)領導的認可后，我們又進行了流程細化。通過對70%的原材料和配件的采購特性的分析，總結出七條采購計劃管理流程：

（1）戰(zhàn)略采購流程

（2）招標采購流程

（3）協(xié)議采購流程

（4）一次性采購流程

（5）緊急采購流程

（6）JIT采購流程

（7）特殊采購流程

在此基礎上，結合其他的咨詢和實施方案，ERP物流系統(tǒng)成功上線運行了。

在核心問題得到解決后，供應商管理方法的細化成為焦點問題。于是，我們設計了完整的供應商資質(zhì)認證和等級認證的管理方法，并在系統(tǒng)中實現(xiàn)了AHP供應商等級自動評價功能。

這個時候，采購部門又提出了一個問題：由于在新的采購模式下，不允許積壓和超額儲備物料，因此，一旦生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)超額廢品，就需要緊急采購。而在緊急采購條件下，有時候現(xiàn)有供應商不能滿足采購的時間要求，采購部就需要找到新的供應商。但是采購部門又不能與沒有資質(zhì)認證的供應商訂貨。如果按部就班地進行資質(zhì)認證，時間上又不允許。這該怎么辦呢？

解決這個問題需要多方面考慮，因為如果不加限制地放開緊急采購，可能會埋下采購管理的隱患。而如果嚴格控制緊急采購行為，又可能因為流程繁瑣，耽誤了生產(chǎn)進度。為此，我們又設置了供應商資質(zhì)認證的緊急通道，當生產(chǎn)制造部門下達的緊急采購任務出現(xiàn)時，采購員只需得到直接上司的許可，就可以先到相關主管部門取得臨時供應商編碼，先行采購，然后再在規(guī)定時間內(nèi)，補辦資質(zhì)認證手續(xù)。同時，相關主管部門負責事后監(jiān)督和責任追溯。這樣，既保證了流程效率，又防范了可能出現(xiàn)的管理漏洞。

經(jīng)過資質(zhì)認證和等級認證管理后，優(yōu)秀的供應商可以憑其交貨期、交貨質(zhì)量和價格等優(yōu)勢，獲得ERP系統(tǒng)分配地更多的采購份額，并可以獲得更快的貨款結算優(yōu)惠政策，而且還可以獲得一定期限的質(zhì)量免檢待遇。輔之以其他解決方案，由于在供應商管理、供應商商務運作和采購監(jiān)督三個方面，建立了良好的體系結構，企業(yè)的供應商管理和采購管理能力大為提高，企業(yè)上上下下的滿意度隨之而來，實施人員的信心也大為增強。

這個項目最終取得了非常好的實施成效，成為ERP的典范案例。

處眾人之所惡，是ERP系統(tǒng)的重要價值之所在。解決企業(yè)陳年積弊，需要毅力和勇氣，需要不厭其煩，窮追不舍。

六、上下同欲者勝

“上下同欲”是指企業(yè)上上下下能夠目標一致，齊心協(xié)力。

做到上下同欲，在進入系統(tǒng)實施階段之初，比較容易的。這個時候，常常能看到總經(jīng)理親臨會場，參加討論并做出一錘定音。各部門也會積極響應和商討對策。

而到了深入實施階段，或者出現(xiàn)問題之后，上下同欲就變得越來越難了。這個時候，最容易出現(xiàn)分歧，也最容易暴發(fā)尖銳的矛盾。

“上擠下壓”是進入深入階段后，CIO們最真切的感受。

由于CIO們對項目的實施難度體會越來越深，因而對項目進展和項目實施的估計越來越理性，也越來越保守。而高層領導還停留在項目啟動階段的激情階段，對具體問題的復雜程度缺乏了解和體會。因而，一旦看到項目進展遲緩，就會不斷發(fā)出疑問和催促。

而各部門由于實施系統(tǒng)付出了很多辛苦，系統(tǒng)運行后，對原來的工作習慣又有很大沖擊，特別是一些原有的既得利益也受到了影響，一些崗位還存在職業(yè)風險，因而，各部門經(jīng)過ERP的激情階段后，抵觸情緒會逐漸增大。這個時候，一旦系統(tǒng)運行出現(xiàn)某些故障，就會成為一些部門炮轟ERP的導火索。

在這種情況下，ERP實施團隊很容易陷入上擠下壓的兩難境地。在無法承受壓力的情況下，CIO會向上下兩個方向做出一些讓步，在枝節(jié)問題上的讓步可能無關大局，而對于關鍵問題的讓步就會對項目成敗產(chǎn)生重要影響。

因此，在實施過程中，CIO要始終關注企業(yè)各方面的支持力度。做到“上下同欲”，至少要解決三個方面的問題：

1、與上同欲

“上下同欲”首要是總經(jīng)理及高層領導團隊的支持。每月至少一次的工作匯報和通報是必不可少的。實現(xiàn)里程碑時，要做必要的宣傳。出現(xiàn)問題時，也不要回避，努力尋求高層的理解和支持。反過來，對于高層做出的決策，也要努力正向理解，充分溝通，并盡力保持最佳的執(zhí)行力。

2、與下同欲

在ERP系統(tǒng)的實施過程，難免出現(xiàn)各部門的抱怨。通常，隨著問題的逐步解決，抱怨會逐步消失。但是，如果解決速度太慢，抱怨就會逐漸演變成阻力。

因此，在實施過程中，CIO的一項重要工作就是要保持與各部門的充分溝通，能解決的問題要快速解決；暫時不能解決的，要說明原因和期限；根本不能解決的，要說明原因。千萬不要等到相關部門忍無可忍，四處告狀時，再亡羊補牢。

七、以人為本者勝

無論軟件服務商的實施能力有多強，系統(tǒng)上線運行成功后，軟件服務商的服務就要告一段落了。通常，軟件服務商會把系統(tǒng)上線運行成功作為項目驗收的重要標志，而對于企業(yè)來說，系統(tǒng)上線運行成功，僅僅意味著管理信息化的第一步成功了。系統(tǒng)上線運行成功的另一個標志是從這個時候開始，CIO及其團隊就要承擔起越來越重要的持續(xù)優(yōu)化和完善的重任了。

每當這個時候，一些CIO就發(fā)現(xiàn)，好象很難承擔起這樣一份重任，因為在實施階段培養(yǎng)的人才太少，或者培養(yǎng)出的人才發(fā)生了流失。企業(yè)根本沒有能力進行持續(xù)的優(yōu)化和完善。

一家企業(yè)，系統(tǒng)上線運行成功后，因為企業(yè)規(guī)模擴張，ERP團隊被調(diào)離至新的生產(chǎn)基礎，結果差一點造成系統(tǒng)全面癱瘓。由此可見企業(yè)培養(yǎng)人才和儲備人才的重要性。

因此，無論軟件服務商投入力量的多寡，CIO都應網(wǎng)羅盡可能多的人才加入到ERP實施團隊，團隊的骨干力量也決不能僅僅是一兩名。ERP實施的過程就是企業(yè)人才培養(yǎng)的過程。培養(yǎng)人才的效果，通過系統(tǒng)上線成功后的持續(xù)運行效果，就能反映出來。

從總體上說，企業(yè)的ERP團隊建設，應在規(guī)劃階段就明確團隊規(guī)模，在準備階段開始人員選拔，在實施階段進行培養(yǎng)，在成功階段成為企業(yè)的中流砥柱。因此，實施階段的最后一個成功法寶是：以人為本者勝。

總結本篇，對于CIO來說，確保ERP項目實施成功的關鍵要素是：先知彼后知已者勝、上善若水者勝、識眾寡之用者勝、知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝、處眾人之所惡者勝、上下同欲者勝、以人為本者勝。